物配中心建設中應注意的問題
發布于:2011/7/22 來源：上海凌翰物流 點擊次數：上海到西寧貨運目前我國連鎖業的物流管理中存在的主要問題
1.未能實現集中采購、進貨目前我國的連鎖企業中，統一采購和進貨的比例通常只有30～60%。大多數總部與其分店之間以及各分店之間，缺乏內在的經濟聯系，仍實行傳統的單店采購和進貨，從而未能取得因大規模采購而帶來的優惠進貨價格，故在銷售價格上無競爭優勢。
2.未能實現統一的存貨和庫存管理我國許多連鎖企業仍采用各分店自行設立倉庫的舊模式。這不僅造成層層設庫、庫存量高、保管手段落后等現象，而且占用了大量流動資金。
3.未能實現統一的運輸安排，配送率低我國連鎖企業的平均配送率為30～60%。由于配送率低，造成整車裝載率低，而回車空駛率高（據統計，我國連鎖企業中各分店自有車輛的實載率僅為25%），這不僅浪費了大量運力，而且使送達速度慢，保證率低。另外，由于各分店分別進行運輸，使運輸線路不盡合理，增加運輸成本，加重了城市交通擁擠。 上海到青海省托運物流
4.標準化程度低主要表現為商品容器及有關的裝卸搬運、儲藏、運輸等的設備未能實現統一的規格化和標準化。制造業對條形碼的認識及應用滯后，一般超市的商品只有約20%使用了條形碼。商品條碼化率低，故難以發揮電子計算機控制作用，制約了自動化水平的提高。
5.物流設施落后，科技含量低首先表現為對倉庫、車輛、裝卸搬運設施等的投入不足，物流作業仍以人工操作為主，因而物流效率很低。其次表現為計算機信息系統建設滯后。目前我國許多連鎖企業集團內部缺乏應有的通訊系統，使總店與分店之間無法及時進行業務指導、銷售管理、信息交流以及商品配送和調劑，阻礙了高效率地開展連鎖經營。
由于我國連鎖業的物流管理系統中存在以上諸多問題，不僅使連鎖企業的實物運動不合理，造成成本居高不下，并使連鎖企業未取得應有的規模效益和競爭中的價格優勢，從而嚴重影響了連鎖企業中物流的順利進行，而且還使我國連鎖經營的發展有悖于連鎖經營的本質，最終使連鎖經營在我國經濟中未能發揮出應有的積極作用。 連鎖業物配中心的建立方式 綜上所述，筆者認為，為了促進我國連鎖業健康發展，必須在連鎖企業中建立一個統一的、較完善的物流管理系統。而縱觀世界上連鎖經營成功的經驗，在連鎖企業中建立統一的物流管理系統的核心和主體，是建立和發展物流中心或配送中心。
根據我國國情，物配中心的建立可有以下幾種方式：
1.規模大、資金雄厚的連鎖企業集團，可建立自有的物配中心，為整個連鎖集團服務。
2.由原有批發企業或儲運企業改造或聯合建立社會性物配中心。目前，我國國有批發企業和儲運企業大多不景氣，但它們卻不僅擁有我國80%以上的物流設施和大量的倉儲面積以及比較成熟的購銷網絡。對這些設施進行改造和利用，建立起為社會服務的社會性物配中心，是一種必要的、可行的、投資小見效快的改革措施。
3.由多個中小連鎖企業聯合建立共有的物配中心。這樣能把分散于各中小連鎖企業的物流設施集中起來并形成合力，從而能高效地為有關企業服務。
物配中心建設中應注意的問題
1.要重新認識物配中心的作用物配中心是隨著連鎖經營一起從國外引入我國的，但在國內對其性質和功能的認識往往較模糊，常片面地認為其只是一種變形倉庫，僅以儲存為主要功能。
實際上，物配中心不是單純的貯藏倉庫，而是具有采購、倉儲、運輸、配送和傳遞信息等服務功能的服務中心，是物流集散地，是以集散、配送等為主要職能的流通型倉庫，其作用是使連鎖企業總部與各分店有機地連接起來。物配中心應能有組織地統一進貨并實行集中配送。這樣不僅因大規模采購而獲得優惠的進貨價格，而且可以實現物流批量化，從而提高工作效率，尤其是提高配送車輛的裝載率（并因此減少配送車輛數量）和大型零售商店的接貨效率。
2.要使庫存合理化和保管科學化為了實現物流合理化，在物配中心里，應根據不同的商品周轉速度和不同的銷售企業規模，對不同企業中的不同商品，使用不同的保管場所以及不同的庫存控制和配送方法。
首先，應實行“周轉快的商品分散保管，周轉慢的商品盡量集中保管”的原則。其優點是能壓縮流通環節庫存，有效利用保管面積，簡化庫存管理等。
其次，在庫存量控制中，應根據商品銷售額與品種數之間的不均衡性，將物配中心里的商品分為A、B、C三類（通常在物配中心里，A類商品的銷售額占總銷售額的70～75%，品種數占總品種數的5～10%；B類商品的銷售額則占10～20%，品種數占10～20%；而C類商品的銷售額占5～10%，品種數占70～75%）。對A類商品，應重點精心管理和養護以保證其質量，尤其是要經常查定其庫存水平，盡可能減少訂購批量，將庫存量控制在最低水平；對C類商品，一般應盡可能減少日常管理工作，以減少管理成本，但可適當增大訂購量和庫存量；對B類商品的庫存、管理原則，則是介于上述兩者之間。 上海到西寧托運公司
