隨著“買方市場”在上海貨運公司物流行業中迅速形成，物流行業競爭日趨白熱化，“信譽度”很差的3PL公司自然很難賺錢，而有誠信的物流公司賺錢機會將大增，其二，服務至上這是一個老話題，但講的最多，做得最少，許多物流公司就敗在這個“服務”上面。

    在無數次栽跟頭之后，3PL企業不得不在服務上下功夫了。說到底，物流企業的核心就是服務，物流企業的產品就是服務，物流企業賣的就是服務，物流企業的競爭已集中在這半透明狀態的“服務”上了，拼到底還是‘拼服務’。“服務”做好了，錢自然就賺到了。公司的成本在13個百分點左右。因此，毛利潤低于15%的3PL公司也就無錢可賺了。

    其六，應用信息系統有專家說，“物流的靈魂在于系統”。物流區別于傳統的運輸行業，其本質就在于物流有先進的物流信息系統，物流的快速發展也得益于電子商務的快速興起，得益于IT技術的高速發展，得益于部分高科技的應用，如GPS等。 http://m.cdn87.com/huadong/000045.htm

       其七，資源整合物流的成功之處就是在于對社會資源有力的整合。

    一是外部資源整合，包括是社會車輛資源整合，如“合同制”、“會員制”、“掛靠制”方式；社會倉庫資源整合，如“租賃制”、“合建制”方式，以及倉儲的“自管”、“托管”、“合管”形式；社會人力資源整合，如“錄用制”、“合作制”、“加盟制”方式等。

    二是內部資源整合，如人力資源整合，采取先進的項目管理模式，上海到廈門貨運科學的績效考核指標和激勵機制，特別對市場營銷人員的激勵機制。其它如多客戶整合，多線路整合，多品種（產品）整合，多區域整合，多物流環節整合，管理費用整合等。 

      　　一邦的前身是廣東新邦物流有限公司（以下簡稱新邦）的速遞中心，現在是新邦的全資子公司，一家專業提供國內速遞業務的速遞網絡公司。在一邦這個品牌獨立之前，新邦旗下的業務包括空運、汽運、速遞、配送，服務的領域雖廣泛，但在客戶眼中企業定位不太清晰。新邦的高層開始意識到這樣的模式對新邦以后的持續發展帶來了一定的阻力，模糊的定位對新邦品牌的推廣非常不利。

      過分析之后，新邦的高層把新邦整個集團的業務重點劃為兩大塊新邦物流主營全國公路快運，一邦獨立運營國內快遞業務。新邦在公路快運業務 的整個操作，包括全國范圍內200余家營業網點等，全部都是自營的，有自己一套獨立的運作體系。上海到廈門貨運同樣的，一邦也有自己的一套獨立的運作體系，廣東、福建、華東等地的快遞網點全部采用加盟的形式，分撥中心和省內及省際干線運輸車輛等則由總部來控制。如此一來，一邦和新邦在資源上有很多互補和共享的地方，但在操作層面幾乎沒有交集。