物流業在十二五中得到重視
發布于:2011/8/6 來源：http://m.cdn87.com 點擊次數：據了解，作為國務院批準設立的物流與采購行業綜合性社團組織的中國物流與采購聯合會，自成立以來，就一直在積極嘗試通過標準化的推進實現行業自律，規范市場和引導經營作用，上海貨運公司 促進物流業健康發展。截至2010年底，中國物流與采購聯合會會同全國物流標準化技術委員會共制定發布了22項物流國家標準，20余項物流行業標準，還有近百項的國家標準和行業標準正在制修訂中，國家其他部門制定的與物流相關的標準也已達到600余項。這些標準大大緩解了我國物流行業標準不足的問題。初步建立了以服務標準為核心的物流標準體系。
為了更好地適應“十二五”期間我國經濟結構調整和發展方式轉變，2010年底，國家標準委會同11個部門聯合出臺的《全國物流標準專項規劃》中，不僅進一步完善了物流標準體系，并提出在制定完善基礎類和公共類標準的同時，依據物流服務對象的專業化發展需求，加大制定專業物流領域的標準力度，為促進專業物流發展提供技術支撐。據介紹，目前有關食品冷鏈物流、醫藥物流、鋼鐵物流、危險化學品物流等一批專業化標準項目已經啟動，標志著物流標準工作的專業化已經起步。
物流標準實施取得初步成效天天網“落地配”物流模式帶來完美體驗
近日，據中國物流與采購聯合會發布《2011年上半年物流運行情況分析》，上半年中國社會物流總費用與GDP的比率為18%，同比提高0.1個百分點。
目前，電商企業現正處于與物流牽手還是自建物流的矛盾之中，業內專家介紹，這兩種選擇各有利弊。一方面，與快遞公司合作是目前的普遍做法，但物流滯后，電商卻要承擔詬病，快遞公司并不直屬電商，電商企業無法直接有力地管理。另一方面，自建團隊要投入很多精力和金錢，對電商來說，這是在做不擅長的事情。雖然京東和當當網等電商搭建了自己的物流平臺，但此方法并不適用于所有電商企業。
那么，電商企業如何來解決物流瓶頸呢？今日記者采訪了天天網倉儲物流總監透露，天天網選擇了一種新的物流方式--落地配。
“落地配是為天天網量身定做打造的一種物流配送方式，采用城際運輸干線配送加當地配送的模式。城際運輸指選擇城市之間最快的運輸方式到達相應城市，而當地配送則是由當地快遞公司根據本地的實際情況進行相關配送。相比原有的跨省配送，落地配大大節省了物流整合和二次配送的籌劃時間，甚至可以和同城配送相媲美。
據行業專家分析，物流是電商與客戶直接對接的一個重要環節，一旦出現錯誤會影響電商整個運作體系。目前物流成本不斷上漲，電商企業要巧思敏行，自謀出路。
近年來，政府部門、行業組織、生產流通企業積極推進物流標準的貫徹實施，取得初步成效。如：物流企業分類與評估標準經過近幾年的實施，對引導和規范物流企業發展起到非常重要的作用，已得到政府部門、物流企業、市場客戶的肯定和重視；實施新修訂的通用平托盤標準，為從根本上促進我國通用平托盤規格的統一，提高物流效率，進一步在我國建立托盤共用系統奠定了基礎；國際貨運代理標準的實施，對進一步規范國際貨運代理服務，提高服務質量，推動更多企業走出國門起到了重要作用；條碼、電子數據交換報文等標準在物流領域的推廣實施，促進了物流信息采集、識別和管理的統一，加快了物流信息化的發展。物流標準的實施，對于提高物流服務質量，推動物流企業健康發展，規范物流市場發揮了積極作用，產生了良好的社會效果。
為滿足物流標準化工作新的需要，在2003年全國物流標準化技術委員會成立之后，為了更好地開展標準化工作，滿足物流標準跨行業多、涉及專業領域廣的特點，在全國物流標委會之下又組建了物流作業、物流管理、第三方物流服務、冷鏈、倉儲技術與管理等6個分技術委員會，上海到青島物流集中了來自全國的科研機構、高等院校、行業組織、大型物流骨干企業以及行政管理部門的專家近200名，初步形成了一支素質高、業務精、適應物流標準化工作需要的人才隊伍。
在物流標準化工作中，有關部門和行業組織結合我國經濟社會發展的需求，積極借鑒和采用國際和國外先進標準，提高了相關領域標準質量水平。同時加強了我國物流業標準化國際合作與交流，重點在托盤領域開展與日、韓的合作，并由中、日、韓三國發起成立了亞洲托盤系統聯盟，提升了我國物流產業的國際競爭力。
物流標準化建設任重道遠
我國長期以來一直存在著重生產、輕流通的傾向，標準化工作也是以產品標準為中心，對于服務類標準建設缺少經驗。作為一個新興的服務性行業，物流標準化工作中還存在著許多問題和不足。
首先，物流業是一個橫跨多個行業，涉及諸多專業技術領域的生產性服務行業，由于政府部門的分割管理，使得物流標準化需要協調的部門多，遇到的壁壘多，國家物流業的發展要打破部門界限，打破條塊分割界限，這是做好物流標準化工作的重要前提。
第二，物流標準的制訂歸根到底是為了標準的使用，所以如何提高標準制修訂的質量，使標準具有適宜性和可操作性至關重要。目前一些部門和企業對物流標準化的意識還比較淡薄，對物流標準化的認知還存在著理解上的不足。讓更多的企業參與到物流標準的制定工作中來，讓企業更多地了解物流標準化進展，主動使用標準規范企業運作；政府和行業組織還要使用標準管理行業，規范行業的發展，以標準解決行業管理問題，讓企業成為標準的積極推廣者，這是今后物流標準化工作的首要任務。此外，對于物流標準的研究以及標準化隊伍的建設等方面還有待加強。
有關專家強調指出，物流具有跨功能邊界、跨企業邊界、跨行業邊界、跨區域邊界的行業特點，物流服務又具有專業個性化的特點，這需要我們對物流服務本身及其與社會經濟發展的關系做進一步深入細致的觀察和研究，這也決定了物流標準化建設將是一項長期而艱巨的任務。
沃爾瑪無疑是50年來全球最成功的零售商，這家高居全球500強榜首的公司于1962年成立，2010年全球銷售額達到4218億美金，凈利潤為163.89億美金。這一數據充分折射了沃爾瑪的核心競爭力。一方面是高居世界第一的銷售規模，與其最接近的零售業對手家樂福1203億美金的銷售相比，也赫然領先；另一方面，3.9%凈利潤率也意味著極大的競爭優勢，任何規模較小的挑戰者在成本控制方面都難以望其項背。與之相應，從1970年代上市到2010年，沃爾瑪的股價上漲了550多倍，是美國股票史上最成功的范本之一。
但是，真正的對手往往來自于產業變革，亞馬遜正是這樣一個顛覆者，干掉沃爾瑪也許只需要四把手槍。
首先，沃爾瑪以低價為核心目標，構建了無與倫比的競爭體系以支撐這一目標，包括：極其出色的物流管理、逐步轉移到中國等發展中國家的采購政策、通過規模效應不斷增強對物業和供應商的談判能力，等等。換言之，市場一直在等待一家沃爾瑪挑戰者出現，但是按照傳統的方式來組織采購、物流、庫存，無人能與沃爾瑪相比。其實，這也是所有電子商務企業的挑戰，你必須先學會傳統行業的“玩法”，否則在管理上的成本劣勢將完全對沖掉電子化的成本優勢。而亞馬遜完全克隆了沃爾瑪出色的物流管理，不遑多讓。
其次，亞馬遜不同于沃爾瑪的另一個關鍵點在于，電子商務先天減少了一些“硬成本”和“軟成本”。硬成本方面，集中體現在不斷增長的房租成本，一些家電賣場、購物中心的房租成本高達貨物最終成本的10%-30%不等，即便對于沃爾瑪這也是一筆不小的開支。而“軟成本”方面則主要是時間成本，雖然說去高檔實體店購物往往具有某種購物體驗，但是誰要是以為開車去沃爾瑪、排隊結賬去購買日常用品是一種美好的購物體驗的話，那他一定是瘋了。亞馬遜可以將房租節約下來返還消費者，在時間成本上更是劃算，只需要一筆很小的開支，大多數商品都可以次日送達，電子商務讓亞馬遜成為一個更強大的“低價者”。
第三，我們還不得不看到，亞馬遜還有沃爾瑪們所不具備的其它優勢。無論是沃爾瑪，還是TARGET、HomeDepot，都是一個實體商品渠道而已，而亞馬遜的Kindle與網絡書店互動，早就成為數字閱讀的渠道。而其目前正在發展的云計算，正在成為全新的數字音樂、數字電視渠道。HomeDepot可以通過銷售不同于沃爾瑪的家居產品而獨踞一方，但是這些企業都沒有能力在數字渠道中與亞馬遜一爭高下，網絡上的差異化要容易的多，差異化能力決定了亞馬遜可以用左手的盈利補貼右手的虧損。
最后，在沃爾瑪依然擁有巨大的規模效應、擁有更完善的物流體系的情況下，資本的力量將助推亞馬遜實現超越。盡管亞馬遜對應2011年的市盈率高達107倍，盡管2011年上半年公司的利潤低于預期，但幾乎所有的主流機構都在給予亞馬遜增持和買入評級，資本市場看到亞馬遜只是將潛在的利潤投入到了物流、云計算和Kindle。上海貨運公司比如，此前亞馬遜計劃2011年新增9個倉庫，但現在卻將這一數字上調至超過15個。高市值讓亞馬遜借助資本市場進一步不斷投入到自身的物流短板上，并不斷進行收購——近期其將收購英國市場僅次于自己的第二大網絡書店Book Depository，并參股第二大團購網站LivingSocial。
至此，亞馬遜的“電子+商務+資本”的模式已經相當明了：“電子”讓亞馬遜不但降低了中間成本，而且，還能同時兼具沃爾瑪、HomeDepot的多重特性；“商務”則促使亞馬遜不斷學習、克隆沃爾瑪們的物流優勢；“資本”則幫助亞馬遜忍受數年的虧損，并借助資本市場持續投入擴展，以最終抵消沃爾瑪的規模成本優勢。
