變革跨區域物流

省級辦事處的主要工作是做好終端推廣與純銷
　　省級辦事處，也就是終端推廣促銷的銷售業務員對銷售指標負責，通過消費者教育、店員教育、終端維護、市場推廣、系列促銷等多樣化活動，真正把自己市場的純銷作大，這樣銷售回款自然就上來了，因為回款率和信用額度放在那理，商務隊伍只要你得銷量大了，自然也就會準時回款。省經理的所有工作就是考慮如何真正把自己的一畝二分田耕耘好，讓其有更大的產出，你就是想把促銷費用用于跨區域資金，也不可能，因為商務不管，可以不聽你得，且他的獎勵不與你市場的純銷掛鉤，他沒有協助你進行“跨區域物流”的動機。 上海物流網
　　3、 制定合理的任務指標，變渠道促銷為“渠道促通”
　　很多“跨區域亂價物流”，都是銷售任務指標過重，品牌拉動不夠，市場終端推廣不力，市場容量沒有擴大造成的，當銷售隊伍完不成任務時，上下壓力、收入壓力都有，于是就想著法子把各種市場費用變相用于商業渠道進行渠道促銷，給商業政策，讓其放低價格進行亂價跨區域銷售。總部市場部門也就無能為力管理了。這在銷售導向的醫藥企業更是如此。
　　反對渠道促銷，主張“渠道促通”和“渠道攔截”。所謂促通就是把渠道的下游各環節徹底打通，協助二三級渠道和終端零售渠道提高銷售，這樣渠道下游暢通了，產品自然向下流動了，一級商業渠道自然也就會多進貨。也就不用你去向一級商業壓貨了。當然渠道攔截是必須的，因為這涉及搶占競爭對手的市場問題。 
 
　　二、應對“跨區域物流”的營銷管理變革
　　一個時代的英雄，在另一個時代就可能成為狗熊。因為，時代變了，環境變了，你得跟著應變，否則以不變應萬變，就會死一條路。如何適應：“跨區域物流”？企業唯有主動出擊、主動應對才能適應其變化，怎樣適應其變化呢？
　　1、 在銷售管理區域劃分上擴大區域范圍
　　首先不按我國的行政區劃來劃分市場，由于傳統醫藥公司覆蓋的慣性和現在交通的因素影響，很多市場區域不是按照省級區劃來劃分的，比如河北可以覆蓋內蒙，武漢可以覆蓋湖南岳陽和河南南部，西安可以覆蓋甘肅天水、遼寧可以覆蓋吉林，北京可以覆蓋河北（現在反過來河北機制靈活覆蓋北京天津），重慶四川可以相互覆蓋等。如果硬要按照區域來劃分，就是不符合市場實際流通狀況。　　其次隨著高速公路和車輛的發達，跨區域物流成為必然，區域性大型商業公司覆蓋的范圍必將擴大，這樣就可把整個區域當作一個大片區來管理，比如把武漢九州通的產品流向提過商業打單打出來，然后進行內部的任務、提成獎勵、費用創新轉移劃撥。比如深圳市金活醫藥有限公司就是采取這樣的劃撥方式來處理“跨區域物流”的，具體的方法就是按照“兩個100%，一個80%，一個20%的原則”來處理。
　　?兩個100%：把流向其它市場銷售任務100%算作流入市場的純銷任務，這樣才能鼓勵流入方辦事處集中精力作純銷。而不在整天把精力用于堵截所謂：“串貨”，同時把商業返利中的100%劃歸流出方商業，鼓勵流出方的醫藥商業公司更加大量的出貨覆蓋市場。
　　?一個80%：把流向打單中統計到的流出銷售或者回款量的80%的提成獎勵和市場推廣等費用劃歸流入方市場辦事處，鼓勵其繼續作大做好市場、終端、推廣、促銷、維護等各項基礎工作。以真正擴大市場份額和容量。上海到長春貨運
　　?一個20%：把打單統計到的流出的銷售或者回款量的20%的提成獎勵和市場推廣費劃歸流出方市場辦事處，鼓勵其做好商業關系，進行渠道攔截和快速回款，讓自己的產品流出更多。
　　2、 商務和推廣分開管理，杜絕串貨動機
　　?商務總部垂直管理
　　對通路與商務工作總部進行垂直管理，由總部銷售總監負責，負責物流和回款工作，不對其進行回款指標的絕對值考核，只考核其回款率以及信用額度控制，另外還有鋪貨率、渠道歸籠、渠道開拓等指標考核，達到了這些指標就有獎勵。這樣商務隊伍就沒有了跨區域物流的動機，自然也就減少了人為貼現或者變通促銷政策導致的亂價跨區域物流現象。還有沒有給商務人員更多的費用，他就是想操作所謂“串貨”也沒有必要的物質條件。 昆山物流公司
　　
圖：企業物流戰略規劃與管理戰略構建企業核心競爭力 
《哈佛商業評論》的一篇文章"基于能力的競爭"中，作者分析了零售業巨人沃爾瑪公司取得巨大成功的原因。在說明沃爾瑪致力于通過天天低價和商品即得性來建立顧客忠誠時，作者斷言沃爾瑪之所以實現為顧客始終如一的優質服務的目標，關鍵是讓企業補充存貨的方法成為其競爭戰略的核心部分。這種戰略眼光在很大程度上以所謂的"過載"（cross-docking）這一無形的物流技術得以充分體現。一項普通的物流策略竟然變成了世界零售巨頭整個競爭戰略的核心部分。沃爾瑪的巨大成功就在于認識到有效的企業戰略必然需要細節與整體之間的有力平衡。而物流貫穿所有關鍵的企業職能，自然要在維持該平衡中發揮戰略作用。若過載這種專業技術對沃爾瑪的成功重要的話，那是企業的高層管理者看到物流與企業戰略有較大關聯。當那些成百上千的個別部分被整合為一個完整的、管理良好的整體時，當那些活動被創造性地、及時準確而有條不紊地執行時，物流能夠在任一企業的核心能力和競爭力中起到戰略作用。  物流經營層：通過顧客服務建立戰略方向 
物流活動存在的唯一目的是要向內部和外部顧客提供及時準確的交貨，無論交貨是出于何種動機或目的，接受服務的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。所以，顧客服務是制定物流戰略的關鍵。而且，要執行一項營銷戰略，必須要考察企業在與爭取顧客和保持顧客有關的過程中的所有活動，而物流活動就是這些關鍵能力之一，可以被開發成核心戰略。在某種程度上，企業一旦將其競爭優勢建立在物流能力上，它就具有難以重復再現的特色。 
物流結構層：物流系統的結構部分，包括渠道設計和設施的網絡戰略 
企業的物流系統首先應該滿足顧客的服務需求，而物流系統的渠道結構和設施網絡結構提供了滿足這些需求的物資基礎。物流渠道設計包括確定為達到期望的服務水平而需執行的活動與職能，以及渠道中的哪些成員將執行它們。渠道體系設計需要在渠道目標的制定、渠道長度和寬度的評價、市場、產品、企業以及中間商因素的研究、渠道成員的選擇及職責、渠道合作等方面認真分析與判斷，因為體系一旦實施，常常無法輕易地改變。隨著顧客需求變化和競爭者的自我調整，渠道戰略必須再評價以維持或增強市場地位。
4. 企業物流戰略規劃與設計 
貫穿于生產和流通全過程的物流，在降低企業經營成本，創造第三利潤源泉的同時，也在全球的市場競爭環境下，發揮著舉足輕重的作用，物流成為企業經營主角的時代已經到來。很多企業雖然認識到發展物流的潛力，但往往感到無從著手。所以，要獲得高水平的物流績效，創造顧客的買方價值和企業的戰略價值，必須了解一個企業的物流系統的各構成部分如何協調運轉與整合，并進行相應的物流戰略規劃與設計。一個企業物流戰略通常表現在五個重要層次上，構成物流戰略環形圖，它確立了企業設計物流戰略的框架。